Adrian Brosterhues-Niedziolka
Product Leadership & Product Management | Product & Domain Advisory
Von komplexen Ausgangslagen zu belastbarer Produktwirkung.
Drei ausgewählte Cases zeigen, wie ich Plattformen aufbaue, gewachsene Portfolios neu strukturiere und unterschiedliche Produkt-, Prozess- und Entscheidungslogiken in integrierte Lösungen überführe.
Jeder Case trennt bewusst zwischen Ausgangslage, meinem konkreten Mandat, dem gewählten Vorgehen und der belegbaren Wirkung. So wird nicht nur sichtbar, was entstanden ist, sondern auch, welchen Beitrag ich dazu geleistet habe.
Platforms & Decisioning · Product Strategy & Portfolio · Governance & Steering · Business Impact & P&L
Drei Leuchttürme. Drei unterschiedliche Entscheidungsräume.
Die Cases stehen für drei wiederkehrende Aufgaben: etwas Neues aufbauen, gewachsene Komplexität neu ordnen und mehrere Systeme sowie Partner in einer tragfähigen Produktlogik verbinden.
Wirkung wird nachvollziehbar,
wenn Kontext, Verantwortung und Ergebnis
zusammen betrachtet werden.
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CUBE
PLATTFORMAUFBAU | 2017–2019
Aufbau einer modularen B2B-Decisioning-Plattform – von der Konzeption über Pilotkund*innen bis zur Markteinführung und wirtschaftlichen Steuerung als Profitcenter.
PORTFOLIO
TRANSFORMATION |
2022–2024
Überführung von mehr als 350 historisch gewachsenen Varianten in neun kombinierbare Kernprodukte mit KPI-, Governance- und
Good-Better-Best-Logik.
CREFOCHECKOUT
RISK & DECISION LAYER | 2023–2024
Konzeption des Risk & Decision Layers für eine integrierte
Payment- und Factoring-Lösung
mit der Deutschen Bank und weiteren Partnern.
CASE 01 | PLATFORMS & DECISIONING | 2017–2019
CUBE: Eine modulare Decisioning-Plattform aufbauen und in den Markt führen.
Von der Plattformidee über Pilotkund*innen zum skalierbaren Profitcenter.
KURZPROFIL
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Unternehmen: Creditreform Boniversum GmbH
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Mandat: Aufbau von Risk Solutions sowie strategische und delivery-nahe Produktverantwortung für CUBE
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Verantwortung: Plattform- und Produktlogik, Roadmap, Priorisierung, P&L, Partnersteuerung und Markteinführung
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Nachweise: erster Pilot im März 2018 · Markteinführung im Januar 2019 · CrefoAward 2020
AUSGANGSLAGE UND ENTSCHEIDUNGSRAUM
Bonitäts-, Identitäts- und Fraud-Entscheidungen basierten auf unterschiedlichen Datenquellen, Prüfungen und Prozessschritten. Die Herausforderung bestand darin, diese Bausteine nicht nur technisch zu verbinden, sondern als verständliches, modular nutzbares und wirtschaftlich steuerbares Plattformprodukt aufzubauen.
CUBE wurde deshalb als vollständig modulare Entscheidungsplattform konzipiert. Der anfängliche Fokus auf automatisierte B2C-Risikoprüfungen wurde später um B2B-Funktionalitäten, Debitorenmanagementdaten, eigene Scores und internationale Datenquellen erweitert.
Die zentrale Produktfrage lautete: Wie lässt sich aus heterogenen Daten und Prüfungen eine skalierbare Plattform entwickeln, die unterschiedliche Anforderungen abbildet, Entscheidungen automatisiert und dennoch steuerbar bleibt?
MEIN MANDAT
Mit meinem Einstieg bei Creditreform Boniversum im September 2017 übernahm ich den Aufbau des Bereichs Risk Solutions und die Produktverantwortung für CUBE.
Mein Mandat verband strategisches Product Management mit fachlicher Projektleitung und delivery-naher Steuerung. Dazu gehörten die Entwicklung der Produkt- und Plattformlogik, die Priorisierung von Anforderungen, die wirtschaftliche Steuerung sowie die Begleitung der Umsetzung bis zu Pilotierung und Markteinführung.
CUBE wurde als Profitcenter mit eigener P&L-Verantwortung etabliert. Produktstrategie, technische Anschlussfähigkeit und wirtschaftliche Tragfähigkeit mussten daher von Beginn an gemeinsam betrachtet werden.
VORGEHEN UND ENTSCHEIDUNGSLOGIK
MODULARE PLATTFORMLOGIK
Bonitäts-, Identitäts-, Fraud- und weitere Datenbausteine wurden in eine modulare Architektur mit klaren Prüf- und Entscheidungslogiken überführt. Dadurch konnten unterschiedliche Anforderungen kombiniert werden, ohne für jeden Anwendungsfall eine vollständig neue Lösung zu schaffen.
VALIDIERUNG ÜBER PILOTKUND*INNEN
Die Plattform wurde schrittweise über reale Anwendungsfälle validiert. Das erste Pilotprojekt ging im März 2018 live; bis Ende 2018 folgten zwei weitere Pilotkund*innen. Erkenntnisse aus den Pilotierungen flossen unmittelbar in Produktlogik, Priorisierung und Weiterentwicklung ein.
DELIVERY-NAHE PRODUKTSTEUERUNG
Externe Entwicklungsressourcen, Datenlieferant*innen sowie interne Produkt- und Marktanforderungen wurden in einem Scrum-basierten Entwicklungsumfeld zusammengeführt. Anforderungen und Architekturentscheidungen blieben dadurch eng mit der tatsächlichen Umsetzung verbunden.
WIRTSCHAFTLICHE UND OPERATIVE STEUERUNG
Neben der Plattformarchitektur wurden Abrechnung, Reporting und Monitoring konzipiert. So entstand nicht nur eine fachlich funktionierende Lösung, sondern ein als Produkt und Profitcenter steuerbares Geschäftsmodell.
STAKEHOLDER UND GOVERNANCE
Der Aufbau erforderte die Verbindung unterschiedlicher Perspektiven:
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Pilotkund*innen und Marktanforderungen,
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interne Produkt-, Vertriebs- und Fachbereiche,
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externe Entwicklungsressourcen,
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Datenlieferant*innen und Technologiepartner,
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Geschäftsführung und wirtschaftliche Steuerung.
Meine Aufgabe bestand darin, diese Perspektiven in einer gemeinsamen Produktlogik zu verbinden und Zielkonflikte zwischen Individualanforderungen, Standardisierung, Geschwindigkeit und Skalierbarkeit entscheidbar zu machen.
ERGEBNIS UND WIRKUNG
CUBE wurde über Pilotkund*innen zum Marktstart geführt und im Januar 2019 öffentlich eingeführt.
Die Plattform:
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verband unterschiedliche Daten- und Prüfmodule in einer skalierbaren Entscheidungsarchitektur,
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automatisierte Bonitäts-, Identitäts- und Fraud-Entscheidungen,
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bildete die Grundlage für weitere Standardprodukte und internationale Anbindungen,
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wurde als Profitcenter mit P&L wirtschaftlich steuerbar,
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und wurde mit dem CrefoAward 2020 ausgezeichnet.
Damit entwickelte sich CUBE vom einzelnen Plattformvorhaben zu einem zentralen Produkt- und Wertschöpfungsbaustein von Risk Solutions.
ÜBERTRAGBARKEIT
Der Case ist auf Situationen übertragbar, in denen aus heterogenen Daten, Regeln, Systemen und Anforderungen ein skalierbares digitales B2B-Produkt entstehen soll.
Er zeigt insbesondere meine Erfahrung darin,
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Plattformlogik und Business Impact gemeinsam zu entwickeln,
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neue Produkte früh über reale Kund*innenanforderungen zu validieren,
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unterschiedliche Partner und Fachperspektiven zu orchestrieren,
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und strategische Produktverantwortung mit delivery-naher Umsetzung zu verbinden.
Flyer
Pressemitteilung
CUBE zeigt den Aufbau eines neuen Plattformprodukts.
Der zweite Case beginnt mit dem Gegenteil:
einer über Jahre gewachsenen Produktlandschaft.
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CASE 02 | PRODUCT STRATEGY & PORTFOLIO | 2022–2024
Von mehr als 350 Varianten zu neun kombinierbaren Kernprodukten.
Gewachsene Portfoliokomplexität in modulare Produktstruktur, KPI-Logik und Governance überführen.
KURZPROFIL
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Unternehmen: Creditreform Boniversum GmbH
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Mandat: Verantwortung für das Gesamtportfolio und das produktübergreifende Steeringboard
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Rolle: Director Risk Solutions, März 2022 bis Februar 2024
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Nachweis: mehr als 350 Varianten · neun Kernprodukte · Good-Better-Best-Logik
AUSGANGSLAGE UND ENTSCHEIDUNGSRAUM
Mit der Übernahme des gesamten Produktmanagements im März 2022 traf ich auf ein historisch gewachsenes Portfolio von mehr als 350 Datenproduktvarianten.
Viele Varianten unterschieden sich lediglich auf Parameterebene, waren ohne einheitliche Systematik kopiert oder individuell angepasst worden. Es fehlten eine klare Produkthierarchie, belastbare KPIs und eine transparente Zuordnung von Kund*innen, Nutzung und wirtschaftlicher Wirkung.
Dadurch waren drei zentrale Fragen nur eingeschränkt beantwortbar:
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Welche Produkte und Varianten erzeugen tatsächlich Nutzen?
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Welche Unterschiede sind fachlich oder wirtschaftlich relevant?
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Wie kann das Portfolio planbar priorisiert, weiterentwickelt und vermarktet werden?
MEIN MANDAT
Von März 2022 bis Februar 2024 verantwortete ich als Director Risk Solutions das gesamte Produktportfolio von Creditreform Boniversum. Dazu gehörten CUBE, Adresse, Identität, Bonität, Monitoring und später Consumer-Produkte.
Gleichzeitig leitete ich das produktübergreifende Steeringboard. Damit lagen Analyse, produktstrategische Neuausrichtung, Governance und portfolioübergreifende Priorisierung in einem zusammenhängenden Verantwortungsrahmen.
Das Ziel bestand nicht lediglich darin, bestehende Produkte zu bereinigen. Gefordert war eine neue Produktlogik, die fachliche Verständlichkeit, technische Modularität und wirtschaftliche Steuerbarkeit miteinander verbindet.
VORGEHEN UND ENTSCHEIDUNGSLOGIK
VOLLSTÄNDIGE PORTFOLIOANALYSE
Alle vorhandenen Varianten wurden systematisch erfasst, kategorisiert und auf tatsächliche Unterschiede, Abhängigkeiten, Nutzung sowie Redundanzen untersucht. Dadurch wurde erstmals sichtbar, wo eigenständige Produkte vorlagen und wo lediglich abweichende Parameter gepflegt wurden.
WECHSEL VON PARAMETERN ZU MODULEN
Die bisherige Variantenlogik wurde durch eine modulare Produkthierarchie ersetzt. Klare Module und Leistungsbestandteile bildeten die Grundlage für kombinierbare Produkte, verständliche Abhängigkeiten und eine konsistente Weiterentwicklung.
GOOD-BETTER-BEST ALS PRODUKTLOGIK
Für die Segmente Adresse, Identität und Bonität wurde eine dreistufige Produktlogik entwickelt. Dabei entstanden klare Leistungsstufen und Abhängigkeiten: Höhere Produktstufen bauten nachvollziehbar auf den jeweils enthaltenen Modulen auf.
KPI-FÄHIGE STEUERUNG
Für das Portfolio wurde eine Logik geschaffen, mit der Kosten, Nutzen, Nutzung und Umsätze systematischer betrachtet werden konnten. Damit wurden Produktentscheidungen nicht mehr ausschließlich aus Einzelanforderungen, sondern aus einer portfolioübergreifenden Perspektive vorbereitet.
GOVERNANCE ÜBER DAS STEERINGBOARD
Das produktübergreifende Steeringboard diente als zentraler Rahmen für Priorisierung, Abhängigkeiten und strategische Entscheidungen. Produktarchitektur, Marktanforderungen und wirtschaftliche Wirkung konnten dadurch gemeinsam bewertet werden.
STAKEHOLDER UND GOVERNANCE
Die Transformation betraf nicht nur das Produktmanagement. Sie erforderte Abstimmungen über verschiedene Produktlinien, Fachbereiche und Entscheidungsinstanzen hinweg.
Im Steeringboard wurden insbesondere folgende Perspektiven verbunden:
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Produktstrategie und Portfolioarchitektur,
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Kund*innen- und Marktanforderungen,
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technische und fachliche Abhängigkeiten,
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wirtschaftliche Steuerung,
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Priorisierung und zukünftige Marktausrichtung.
Eine externe strategische Perspektive wurde 2023 ergänzend einbezogen. Die fachliche Grundlage, modulare Architektur und KPI-Logik waren bereits innerhalb des Produktmanagements entwickelt worden.
ERGEBNIS UND WIRKUNG
Aus mehr als 350 historisch gewachsenen Varianten entstanden neun kombinierbare Kernprodukte.
Die neue Struktur:
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reduzierte Redundanzen und Pflegekomplexität,
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schuf nachvollziehbare Leistungsstufen,
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machte Kund*innenzuordnungen und Nutzungsgrade transparenter,
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unterstützte eine KPI-basierte Betrachtung von Kosten, Nutzen und Umsätzen,
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vereinheitlichte die Grundlage für Weiterentwicklung und Priorisierung,
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und verband das Portfolio mit einem klaren Governance-Rahmen.
Die neue Produktlogik wurde 2024 offiziell eingeführt. Der finale Rollout erfolgte nach der Neuorganisation des Produktmanagements nicht mehr innerhalb meines vollständigen Portfolio-Mandats. Die zugrunde liegende Analyse, modulare Struktur, Good-Better-Best-Logik und produktstrategische Architektur hatte ich zuvor aufgebaut und fachlich definiert.
ÜBERTRAGBARKEIT
Der Case ist auf Organisationen übertragbar, deren Produktlandschaft durch Varianten, Sonderlösungen, unklare Zuständigkeiten oder fehlende Steuerungskennzahlen komplex geworden ist.
Er zeigt insbesondere meine Fähigkeit,
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große Produktbestände systematisch zu analysieren,
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Redundanzen und relevante Differenzierung voneinander zu trennen,
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modulare Zielarchitekturen und verständliche Leistungsstufen zu entwickeln,
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und Produktstrategie, KPI-Logik und Governance in einem Steuerungsmodell zu verbinden.
Die Portfolio-Transformation ordnet gewachsene Komplexität innerhalb eines Unternehmens.
Der dritte Case verbindet zusätzlich mehrere Systeme, Partner und Wertschöpfungslogiken.
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CASE 03 | PAYMENT, RISK & DECISIONING | 2023–2024
CrefoCheckout: Einen integrierten Risk & Decision Layer entwickeln.
Risiko, Payment und Factoring in einer skalierbaren Produkt- und Prozesslogik verbinden.
KURZPROFIL
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Kontext: Gemeinsame Bezahllösung der Deutschen Bank und der Creditreform Gruppe
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Mandat: Fachliche Konzeption und delivery-nahe Begleitung des Risk & Decision Layers
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Schwerpunkt: Rechnungskauf, Factoring-Daten, Entscheidungslogik, Workflows und Händler-Onboarding
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Nachweis: Markteinführung im September 2024
AUSGANGSLAGE UND ENTSCHEIDUNGSRAUM
CrefoCheckout verbindet Payment, Risikoprüfung, Factoring und Debitorenmanagementdaten in einem gemeinsamen Prozess.
Damit trafen unterschiedliche Systeme und Interessen aufeinander: Händler*innen benötigten ein möglichst schnelles und verständliches Onboarding, während Finanzierung, Risikoprüfung und Factoring belastbare Entscheidungs- und Kontrolllogiken erforderten.
Die zentrale Herausforderung bestand darin, diese Perspektiven nicht als getrennte Prozessschritte zu behandeln, sondern in einer standardisierten Produkt- und Entscheidungsarchitektur zusammenzuführen.
MEIN MANDAT
Mein konkreter Verantwortungsbereich war die fachliche Konzeption des Risk & Decision Layers.
Dazu gehörten die Entwicklung der Risikoprüfung für den Rechnungskauf, die Integration von Debitorenmanagementdaten aus dem Factoring und die Verbindung der benötigten CUBE-Module in einem übergreifenden Masterworkflow.
Ich begleitete die Abstimmung der fachlichen Entscheidungslogik sowie deren Überführung in skalierbare Workflows bis zur Pilotierung, Positionierung und Markteinführung. Die Gesamtverantwortung für die vollständige Payment-Plattform oder die technischen Payment Rails lag nicht in meinem Mandat.
VORGEHEN UND ENTSCHEIDUNGSLOGIK
RISIKOPRÜFUNG FÜR DEN RECHNUNGSKAUF
Die Risikologik wurde auf die spezifischen Anforderungen des Rechnungskaufs ausgerichtet. Relevante Bonitäts-, Identitäts-, Fraud- und Factoring-Informationen mussten in einer konsistenten Entscheidung zusammenwirken.
INTEGRATION VON FACTORING-DATEN
Debitorenmanagementdaten aus dem Factoring wurden in den Risk Layer eingebunden. Dadurch konnten bestehende Informationen in der Risikoentscheidung genutzt und die Verbindung zwischen Prüfung, Finanzierung und nachgelagertem Forderungsmanagement gestärkt werden.
MASTERWORKFLOW ÜBER CUBE-MODULE
Die benötigten CUBE-Module wurden in einem übergreifenden Workflow verbunden. Abhängigkeiten, Prüfreihenfolgen und Ergebnislogiken wurden so strukturiert, dass die einzelnen Komponenten als konsolidierter Prozess funktionieren konnten.
VARIABLE RISIKOPROFILE
Unterschiedliche Regelwerksvarianten wurden über konfigurierbare Risikoprofile abbildbar gemacht. Damit ließ sich die Entscheidungslogik an unterschiedliche Anforderungen anpassen, ohne jeweils eigenständige Prozesse aufzubauen.
STANDARDISIERTES HÄNDLER-ONBOARDING
Prüf-, Entscheidungs- und Integrationsschritte wurden stärker standardisiert. Das schuf die Voraussetzung, neue Händler*innen schneller und mit einer konsistenten Risikologik anzubinden.
STAKEHOLDER UND GOVERNANCE
Die Entwicklung erforderte die Abstimmung unterschiedlicher organisatorischer und fachlicher Perspektiven:
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Deutsche Bank und Creditreform,
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Factoring und Debitorenmanagement,
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Payment Service Provider,
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Strategie und Vertrieb,
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Produkt-, Technologie- und Entwicklungspartner,
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Pilotkund*innen und Händleranforderungen.
Mein Beitrag lag darin, die Risiko- und Entscheidungslogik über diese Schnittstellen hinweg verständlich, anschlussfähig und umsetzbar zu strukturieren.
ERGEBNIS UND WIRKUNG
Mit dem Risk & Decision Layer entstand die fachliche Grundlage für einen konsolidierten Prozess, der Risiko, Payment und Factoring miteinander verbindet.
Die entwickelte Logik:
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führte unterschiedliche Prüfmodule in einem Masterworkflow zusammen,
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integrierte Factoring- und Debitorenmanagementdaten,
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ermöglichte konfigurierbare Risikoprofile,
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standardisierte wesentliche Entscheidungs- und Onboarding-Schritte,
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und unterstützte einheitliche, nachvollziehbare Risikoentscheidungen.
CrefoCheckout wurde im September 2024 offiziell am Markt eingeführt. Mein belegter Beitrag umfasst die Konzeption und delivery-nahe Begleitung des Risk & Decision Layers – nicht die Gesamtentwicklung sämtlicher Bestandteile der Payment-Lösung.
ÜBERTRAGBARKEIT
Der Case ist auf Produkte übertragbar, bei denen mehrere Unternehmen, Systeme oder Wertschöpfungsstufen in einer gemeinsamen Entscheidungs- und Prozessarchitektur zusammenwirken müssen.
Er zeigt insbesondere meine Erfahrung darin,
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Risiko- und Geschäftsanforderungen in skalierbare Entscheidungslogiken zu übersetzen,
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Daten und Prozesse aus unterschiedlichen Domänen zu verbinden,
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heterogene Stakeholder auf eine gemeinsame Produktlogik auszurichten,
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und fachliche Konzeption bis in Pilotierung und Markteinführung zu begleiten.
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Landingpage
Pressemitteilung
Die Kontexte unterscheiden sich.
Die zugrunde liegende Arbeitslogik bleibt erkennbar.
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Was die drei Cases miteinander verbindet.
Plattformaufbau, Portfolio-Transformation und integrierte Entscheidungsarchitektur beginnen an unterschiedlichen Punkten. In allen drei Fällen entsteht Wirkung jedoch durch dieselben vier Prinzipien.
KOMPLEXITÄT ANALYSIEREN
Daten, Produkte, Prozesse, Abhängigkeiten und Interessen so strukturieren, dass der tatsächliche Entscheidungsraum
erkennbar wird.
BUSINESS IMPACT BEWERTEN
Kund*innennutzen, Skalierbarkeit, wirtschaftliche Wirkung und operative Tragfähigkeit in einem gemeinsamen Bewertungsrahmen betrachten.
ENTSCHEIDUNGSWEGE GESTALTEN
Prioritäten, Trade-offs, Governance und
Stakeholder zu einem nachvollziehbaren Steuerungsrahmen verbinden.
UMSETZUNG ANSCHLUSSFÄHIG MACHEN
Zielbilder und Entscheidungen so konkretisieren,
dass Teams, Fachbereiche und Partner damit wirksam weiterarbeiten können.
Die drei Cases belegen die Wirkung.
Die nächste Seite zeigt die Arbeitsweise dahinter.
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Von belegter Wirkung zur wiederholbaren Arbeitsweise.
Drei Wege führen zu Vorgehen, Einordnung und direktem Austausch.
ARBEITSWEISE
Wie ich Komplexität analysiere, Optionen strukturiere, Entscheidungen vorbereite und Umsetzung anschlussfähig halte.
PROFIL
Kompetenzfelder, Karrierebogen, Führungsverständnis und persönliche Arbeitswirkung im Zusammenhang.
👉 Profil ansehen
RECRUITER FAST TRACK
Rollenfokus, Verantwortungsumfang, Verfügbarkeit, Executive Career Profile und direkte Kontaktmöglichkeiten kompakt gebündelt.
👉 30-minütigen Austausch vereinbaren